Een mens zou zich in deze feestperiode stilaan verplicht voelen om die vaardigheden aan zijn medemens toe te wensen.

Vele consultants, coaches en auteurs overdonderen ons met beide. Frederic Laloux is met zijn Reinventing Organizations wellicht de bekendste op dit moment, wanneer het over heruitvinden gaat.

Absoluut not done lijkt het nu, om het daarmee niet eens te zijn.

(On)eens

Ik ben het eens noch oneens. Ik praat veel met leidinggevenden en ben er ook lang zelf één geweest. De ervaringen en opportuniteiten die ze nu hebben, specifiek met (kunnen en mogen) loslaten en heruitvinden, dagen de coaches, consultants en auteurs uit. Zacht uitgedrukt. Liever zou ik er eigenlijk gewoon uitgooien dat de kloof tussen de wereld van het loslaten en heruitvinden, en die van het dagdagelijkse werk van een manager, wellicht nog nooit groter was.

Ja, ja, natuurlijk moeten we stoppen met voort te doen zoals we nu bezig zijn. Dat zal wel. De ‘klassieke’ paradigma’s over leiderschap, organisatie, management, objectieven en samenwerken, werken voor geen meter meer.

Als ik lees over (controle) loslaten, over de ‘organische’, zelfsturende organisatie, over ‘co-creatie’ (i.p.v. ‘gewoon’ samenwerken), over werken zonder objectieven, over werken verbinden met purpose en passie, dan wil ik bijna brullen: dat is het, daar moeten we naartoe!

Waar staan we?

Ik krijg de indruk dat deze m.i. zeer waardevolle ideeën:

  • voornamelijk leven onder de vlag van nieuwe ‘beweging’. De ‘Teal for Teal’- initiatieven van Erwin Van Waeleghem zijn daar alvast voorbeelden van.
  • hier en daar reeds concreet ingang beginnen vinden.
  • nog te weinig antwoord bieden op de behoeften van onze ‘arme’ leidinggevenden die, in afwachting van een doorbraak van die ideeën, voort (moeten) ploegen binnen de oude paradigma’s.

Die twee laatste punten frustreren mij enorm: ik vind dat ‘hier en daar’ niet snel genoeg gaat, en ik krijg de indruk dat de concrete realiteit van vele lijnmanagers heel ver staat van die ideeën. Dat hoor ik soms letterlijk in gesprekken: “De zoveelste die daarover begint… nogmaals, dat moet mee ‘van boven’ komen… als er daar niets beweegt, kunnen wij doen wat we willen…”

Laten we niet (ver)oordelen…

Zichzelf in vraag stellen

Ik vind dat elke medewerker én leider in elke organisatie zichzelf voortdurend de vraag moet stellen hoe hij op andere, betere, betekenisvollere manieren kan samenwerken en groeien. Het gaat absoluut niet op enkel ‘naar boven’ te verwijzen. Evenmin gaat het voor het topleiderschap op om enkel naar ‘beneden’ te kijken: “We kunnen wij doen, vragen, luisteren, pushen, pullen, gelijk wat en zoveel als we willen, als de lijn niet wil of kan, dan zal er niets gebeuren…”

Ik ben ervan overtuigd dat experimenten binnen teams om te evolueren naar een ‘nieuwe’ organisatie, al dan niet geïnspireerd op die van Frederic Laloux, enkel kunnen slagen wanneer er daartoe steun is van het topleiderschap. Meer zelfs, wanneer de top er eerst zélf mee begint.

Niet zomaar change

Het gaat in dit geval immers niet over een zoveelste ‘change project’ binnen de organisatie. Het gaat over een bijzonder radicale, fundamenteel andere manier van samenwerken, van groeien, en van leiden. Alles wat we tot nu toe ooit gekend en gedaan hebben in organisaties, zal worden omver geworpen, en vervangen door iets totaal nieuws.

Dit roept een volgende vraag bij me op: is dat, zelfs mét steun van het topleiderschap, überhaupt wel mogelijk? Ook het topleiderschap doet niet zonder meer zijn goesting, het rapporteert aan eigenaars, aan raden van bestuur. Moeten die ook mee in het bad?

Ongetwijfeld is het veel eenvoudiger om nieuwe organisaties op te richten die van bij het begin kunnen werken op basis van deze ideeën, dan om de bestaande organisaties en hun leiderschap en eigenaars zo radicaal te laten veranderen.

Maar daarmee wil ik geen genoegen nemen: er liggen gigantische uitdagingen binnen bestaande organisaties, die niet zomaar mogen blijven liggen. Cijfers over depressies en burn-out liegen er niet om: er moet weldegelijk iets veranderen, bij uitstek in bestaande organisaties.

Maar hoe?

De beste suggestie die ik hierover kan geven is er één van co-creatie. Maar niet zozeer op het niveau van lijnmanager en medewerker. Wel tussen het topleiderschap onderling en tussen topleiderschap en lijnmanagement.

Die co-creatie kan beginnen door simpelweg:

  • naar elkaar te luisteren, zonder oordeel, zonder oplossing in gedachten. Dé oplossing dient er immers in co-creatie te komen.
  • naar elkaar toe kwetsbaarheid toe te latenDurf je onderling je angst en je dromen met elkaar te delen, zonder schrik om daar dan later toch een beetje vreemd over bekeken te worden?
  • naar elkaar toe vragen te stellen, zonder schroom omdat je misschien vindt dat je het antwoord al zou moeten weten, of dat de andere verwacht dat je het weet.

Er is m.a.w., simpelweg, een zeer menselijke en veilige context nodig alvorens co-creatie een kans maakt.

Dat brengt mij bij een interessante eindvraag: hoe jammer ook, maar ik geloof niet dat dit alles zomaar simpelweg zal kunnen. Ik geloof dat het een helse, maar noodzakelijke karwei zal worden voor de meeste organisaties.

Toch blijf ik ieder individu in iedere organisatie uitnodigen om elke dag opnieuw zichzelf deze vraag te blijven stellen: wat kan ik er vandaag zelf toe bijdragen? Daar, bij onszelf, en nergens anders, zullen we moeten beginnen…

Dat is mijn wens voor ons allen in 2016!

Karl

Loslaten en heruitvinden !

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

%d bloggers like this: